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行业资（zī）讯
分销渠道的管理方（fāng）式
时间:2012-10-11 23:22 作者:admin 点击: 次
核心提示：
企业在选择了（le）销（xiāo）售渠道后，就要从事具（jù）体（tǐ）的销售经营（yíng）活（huó）动，对运行中的渠道（dào）进（jìn）行（háng）管理，才能使分销渠道（dào）成为企业市场营销的（de）一个有效要素（sù）。分销（xiāo）渠道（dào）的管理（lǐ）包（bāo）括选（xuǎn）择渠道成员，适度（dù）地激励（lì）并协调他们之间的关系，使之紧密（mì）配合，完成企业的营（yíng）销目标（biāo），还要定期评价渠道成
企（qǐ）业在选（xuǎn）择了销售（shòu）渠道后，就要从事具体的销售（shòu）经（jīng）营（yíng）活动，对（duì）运行中（zhōng）的渠（qú）道（dào）进行管（guǎn）理，才能使分销渠道（dào）成为企业市场营销的一个有效要素（sù）。分销渠道的管（guǎn）理包括选择渠道成员，适度地激（jī）励（lì）并协调（diào）他们之间的关系，使之紧密配（pèi）合，完成企（qǐ）业的营销（xiāo）目标，还要定期评价渠道成员的业绩（jì），在此基础上（shàng）提出渠道改进意见。
1．选（xuǎn）择渠道成员
对中间商选择是否恰当，不仅关（guān）系到分（fèn）销渠道是否（fǒu）畅通（tōng），还（hái）关系到（dào）产品销（xiāo）路（lù）好坏和资金安全，因此要十分慎重决（jué）策。现实（shí）中，由于不同制造（zào）商在产品（pǐn）销（xiāo）路大小（xiǎo）和（hé）企业声誉（yù）等方面存在差异（yì），其吸引（yǐn）中间（jiān）商的能力（lì）是不同的。有（yǒu）些小企业很难找到中间商经营（yíng）产品，此时（shí）就应该重点研究影响中（zhōng）间商采购的（de）因（yīn）素（sù），制定适当的政策吸引中间商。那些（xiē）有较高声（shēng）誉和名牌（pái）产品的企业，很容易找到中间商加入（rù）到渠道系统中，他们（men）的关键问（wèn）题是要明确选（xuǎn）择标准，慎重筛选，企业在选择中间商时应考虑（lǜ）如下（xià）因素（sù）。
(1)中（zhōng）间商（shāng）的服务（wù）对象（xiàng）应与本企业目标（biāo）顾客（kè）一致，并要（yào）与（yǔ）其下游客户有良（liáng）好（hǎo）的（de）关系。
(2)中（zhōng）间商的地（dì）理（lǐ）位置（zhì）应与本企业的顾客接近，特别是对零售（shòu）商来说，地理位置是关键评（píng）价因素。
(3)中间商的产品组（zǔ）合（hé），如果中间商同时经营竞争者的同类（lèi）产（chǎn）品（pǐn），要与本企业的产品在质（zhì）量和（hé）价格上进行（háng）比较，最好在各方（fāng）面都优（yōu）于竞争者，否则不易使（shǐ）用该（gāi）中间商；还要（yào）衡（héng）量本（běn）企业产（chǎn）品（pǐn）在中（zhōng）间商全部产品中的地（dì）位（wèi），如果只占较小比例，则不会受（shòu）到（dào）重视，企业也应慎（shèn）重（chóng）考虑。
(4)中间商（shāng）的经营（yíng）能（néng）力，包（bāo）括市场覆（fù）盖能力、市场渗透能力（lì）、销售增长和利润（rùn）记录：存储、运（yùn）输（shū）条件（jiàn），如运输车辆的（de）数量，专（zhuān）用仓库面（miàn）积，是否有铁路专用线（xiàn）等：职工素质（zhì），包括其技术水平，工作（zuò）热情（qíng）和效率：营销管（guǎn）理水平，包括制度（dù）是否明确（què），流程是否合理，领导是否精明（míng）强干（gàn）等。
(5)中间（jiān）商的企业信誉，了（le）解（jiě）其开业时间、资金力量、财务状况，是否有不良记录等。
2．激励渠道成员
制造（zào）商必须通过渠（qú）道成员将商品销售出去，实现目标，但是这（zhè）些成员不是制造（zào）商（shāng）的下属，无（wú）法用行（háng）政命令的方式去实现，必须采（cǎi）用其他方（fāng）式（shì）刺（cì）激中（zhōng）间商的积极性，使之（zhī）努（nǔ）力（lì）完成（chéng）销（xiāo）售任务。
对中间商的基本激励（lì）水平是交（jiāo）易关系组合，通过履行该合（hé）约获得（dé）利润，是他们加（jiā）入渠道系统销售产品的根本（běn）原因。假如客观条件发（fā）生变化，企业也应改变（biàn）交易条（tiáo）件（jiàn），如增加各种折扣，放宽信用（yòng）条件，给予更（gèng）多支持、津贴等，总之，使合（hé）约更有利于中间商，让他（tā）们从中获（huò）得更多利润或使产品更畅（chàng）销，这些措施（shī）对激励中间商都（dōu）有效（xiào）果。此（cǐ）外，还可以采（cǎi）取以（yǐ）下（xià）方法（fǎ）：
(1)物质激励或惩罚。通过促（cù）销措（cuò）施，如举办中间商的销售竞赛，抽奖等（děng）方法，对于销（xiāo）售额领先者给予物质奖（jiǎng）励；对于未完成销售任务的中间商采取扣发押金、降低返利点数，直至终（zhōng）止合约的惩罚措施。(2)代理（lǐ）权激励，即（jí）通过改变代理权限来刺（cì）激中间商销售热情的方法。如果制造商原来采取多（duō）家代理的渠（qú）道方式，可以将其（qí）中业绩突出（chū）的中间（jiān）商提升为独家代理商，其余中间商降格为下（xià）级渠道（dào）成员；如果企（qǐ）业原来采用独（dú）家代理的渠道方式，但对该中（zhōng）间（jiān）商业绩不满意，就可以变（biàn）独家代理（lǐ）为多家代理。
(3) -体化激励。如果企业规（guī）模（mó）和实力很强，则可以采取这种激（jī）励（lì）方式，具体方法是企业购（gòu）买中间商的股（gǔ）票，向中间（jiān）商（shāng）注入资金，实际上是对中间商的资金支持（chí）；或允许中间商在企业参（cān）股，使之成为（wéi）股（gǔ）东，参与分红。一体化（huà）激励对中小型中（zhōng）间商很有（yǒu）吸引（yǐn）力。
(4)其他激（jī）励方法，如精（jīng）神鼓励，加强双方各方面合作，提供更多的服务(2)代理权激励，即通过改变代（dài）理权（quán）限来刺激中间商销售热情的方法（fǎ）。如果制造商（shāng）原（yuán）来采取多家代理的（de）渠道方式，可以将其中业绩（jì）突的中间商提升为独家代理商，其（qí）余（yú）中（zhōng）间商降格为下级渠道成员；如（rú）果企业原（yuán）来（lái）采用独家代理的渠道方式，但（dàn）对该（gāi）中间商业（yè）绩不（bú）满意，就可以（yǐ）变独家代理（lǐ）为多（duō）家（jiā）代理。
(3) -体化激励。如果企业规模和实力很强，则可以（yǐ）采取这（zhè）种激（jī）励方式（shì），具体方法是企业购买中（zhōng）间商的股票，向中（zhōng）间商注入资金，实际（jì）上是对中间商（shāng）的资金支持；或允（yǔn）许中间商在企业参股，使之成为（wéi）股东，参与（yǔ）分红。一体化激励对中（zhōng）小型中间商（shāng）很有吸引力（lì）。
(4)其他激励方法，如（rú）精神鼓励，加强双（shuāng）方各方面合作，提供（gòng）更多的服务（培训、设备（bèi）、技术、广告（gào）等（děng））支持（chí）。
企业在决定激励中间商的政（zhèng）策（cè）时，应注意避免（miǎn）激励不足和激励过度两（liǎng）种现象，激励不足不能刺激中间商的销售热情；激励过（guò）度，条件太优惠，中间商无需努力也（yě）能获得（dé）很（hěn）多好处，将使企（qǐ）业利润下降。
3．处理渠（qú）道冲突
所（suǒ）谓渠（qú）道冲（chōng）突是指（zhǐ）渠道成员之间为了争夺利益而出现的矛盾，可以表现为水平冲（chōng）突（tū）和垂直冲突。
(1)水（shuǐ）平冲突是指发（fā）生在同（tóng）一渠（qú）道（dào）层（céng）次内成员之间的矛盾（dùn），如零售商之间为争夺顾客的竞争，中间商之间为越（yuè）区销售而发（fā）生（shēng）的（de）矛盾等，制造商可通过限（xiàn）制中间商销售区域的方法或其他内（nèi）部控制措施（shī），使其不至于（yú）产生越区低价销售，争抢（qiǎng）顾客的行为。 (2)垂直（zhí）冲突是指发生在不同渠道层次成员之间的矛盾（dùn），如制造商与批发商之（zhī）间，批发商与零售商之间的矛盾，这（zhè）些矛（máo）盾常由（yóu）于双（shuāng）方（fāng）立（lì）场不同，或配合（hé）、支持、沟通不够等原因（yīn）产生，为避免（miǎn）冲（chōng）突发生，需明确渠道各层次成（chéng）员之间彼此应有的（de）权（quán）利（lì）及义务（wù）。但是（shì），在现实（shí）经济生活中，垂直冲突很难避免。
4．评估渠道成员（yuán）
企业应（yīng）建立指标体系，定期对渠（qú）道成员的工（gōng）作进行评价（jià），以便鼓励先（xiān）进，鞭策落后。评估指标体系一（yī）般包括：销售定（dìng）额完成情况（kuàng），平（píng）均库存水平，顾客服（fú）务水平（píng），产品损坏、遗（yí）失（shī）及其处理状况，在培训（xùn）、促销计（jì）划中的合作程度，顾客满意程度等（děng），其中（zhōng）最（zuì）重（chóng）要的（de）是销（xiāo）售额完成情况（kuàng），在评价时（shí）应给予更（gèng）大权重。
对于表现好的中间商予以表扬和奖励，对于表现不好的中间商予（yǔ）以（yǐ）批评，必要时可更（gèng）换渠道成员，以保证营销活动顺利而有效地进（jìn）行。
5．修改销售渠道
企业在设计了良好的分（fèn）销渠道系统后，为适应市场需求的（de）变（biàn）化，还必（bì）须在对整个（gè）渠道（dào）系统或部分渠道进行评估的基础上，随时加以修（xiū）正和改（gǎi）进。如一家家（jiā）具生产（chǎn）者，采取（qǔ）特许经（jīng）销商的形式销售（shòu）产品，通（tōng）过市（shì）场调查发现竞（jìng）争对手已经采用多种方法销售产品（pǐn）：直接（jiē）向建筑企业（yè）销售，向室内装潢公司销售，设（shè）置产品（pǐn）图（tú）片室等。此时企业就应考虑改进自己的销售渠道，以免市场占有率下降。企业分（fèn）销渠道的修正和改进可以从以下三个层次（cì）来进行：
(1)从经营层次上看，企（qǐ）业可增加或剔除某些渠道（dào）成员，这是最（zuì）简单的渠道改变，但是也不能只（zhī）做简单的增减量的分析，还（hái）要考虑增加或（huò）减少一个渠（qú）道成（chéng）员对销售和成本的影响，对竞争（zhēng）态势的影（yǐng）响，对其他中（zhōng）间商销（xiāo）售热（rè）情的影（yǐng）响（xiǎng）。
(2)从特定市场的规（guī）划层次上（shàng）看，企业可增加或剔（tī）除（chú）某些特定的分销渠道。假如（rú）某条渠道的盈利水（shuǐ）平不佳（jiā），反而要（yào）占用过多资源，企业应考虑撤出（chū）该渠（qú）道；反之则应考虑增加多条（tiáo）渠道参（cān）与竞争。
(3)从（cóng）企业系统（tǒng）规划层次上（shàng）看，企业可在（zài）所有市场上采（cǎi）用新的经营（yíng）方式，全面（miàn）改变分（fèn）销渠道（dào）系统。如饮（yǐn）料生产者，在采用浓缩技术后，纷（fēn）纷在全球各地投（tóu）资兴办灌装厂，从而全面改变企业的营销渠道。这种改变是最（zuì）困（kùn）难的（de）决（jué）策，它将（jiāng）使企业（yè）改变市场（chǎng）营（yíng）销组合和市场（chǎng）营销（xiāo）政策，通常由企业（yè）最高（gāo）决策层做出决定。
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